CC-CMM-EPM标准V1.0版

附件下载
客户服务中心能力成熟度模型
 
-
 
生态合作伙伴管理标准
 
 
(CC-CMM-EPM,V1.0)
 
 
 
 
版权声明:
 
本标准内容 版权属于 CC-CMM® 国际标准组织所有,任何单位或个人在未获得版权所有人正式书面授权之前,不得以任何方式复制、摘抄与传播本标准内容。
 
 

客户中心能力成熟度模型介绍.. 3
A.      客户中心能力成熟度模型的背景... 3
B.      客户中心能力成熟度模型标准体系的构成... 3
C.      客户中心能力成熟度模型标准体系的实施目标... 4
D.      客户中心能力成熟度模型国际标准组织机构... 4
E.      客户中心能力成熟度模型国际标准组织的愿景与使命... 5
生态合作伙伴管理标准(CC-CMM-EPM)说明.. 6
A.      CC-CMM EPM的设计思路... 7
B.      CC-CMM-EPM适用对象... 9
C.      CC-CMM-EPM认证等级定义... 9
D.      CC-CMM-EPM条目评分原则和方式... 10
CC-CMM-EPM 生态合作伙伴管理认证标准条目.. 13
1.0    设计与规划... 14
1.1     文化与战略... 14
1.2     管理体系... 14
1.3     业务规划... 15
2.0    经营管理... 15
2.1     销售管理... 15
2.2     费用结算... 17
2.3     客户关系管理... 17
2.4     新业务管理... 18
2.5     业务变更和提前终止... 19
2.6     增值服务研发... 19
2.7     安全和合规管理... 20
2.8     环境管理... 20
3.0    运营管理... 21
3.1     流程、程序和方法... 22
3.2     流程实施、控制、优化与持续改善... 22
3.3     业务监控... 23
3.4     业务预测与排班管理... 23
3.5     数据和报表管理... 23
3.6     知识管理... 23
3.7     应急管理... 24
3.8     业务流程变更管理... 25
3.9     多中心协同管理... 25
3.10   技术... 25
4.0    人力资源管理... 26
4.1     招聘管理... 27
4.2     离职管理... 28
4.3     培训管理... 28
4.4     考勤管理... 29
4.5     考核与激励... 29
4.6     员工满意度... 29
4.7     沟通与协调... 30
5.0    数据与绩效管理... 30
5.1     绩效管理体系的建立... 31
5.2     绩效指标的设定... 31
5.3     绩效目标的设定... 31
5.4     绩效数据的CRUCIAL原则... 32
5.5     经营绩效成果... 33
6.0    创新和提升... 33
6.1     经营战略... 33
6.2     运营策略... 34
6.3     科技创新... 34
6.4     人资策略... 34
名词注释和术语表.. 36
 
 

 
客户中心能力成熟度模型介绍
(Contact Center – Capability Maturity Model)
 
  1. 客户中心能力成熟度模型的背景
客户中心能力成熟度模型(Contact Center - Capability Maturity Model,以下简称 CC-CMM),是由客户世界机构(CCMWorld Group)发起,联合各行业具有代表性的客户中心运营机构(包括自建、外包与托管型客户中心)、专业客户中心承载园区、相关高校与学术研究机构、全球范围内有影响力的客户中心协会组织以及权威产业专家,站在产业发展的最前沿,共同研究与创建的“源自中国、服务全球”的国际化标准,由“CC-CMM 国际标准组织”发布实施。      
CC-CMM 是将管理的普适性理论与方法应用于客户中心产业这个特定领域,借鉴欧美国际标准的理论与方法,立足于中国客户中心产业实践的特点,规划与设计的一套全新体系;是为客户中心相关机构进行自我评估、标准认证、标杆测评、国际业务、产业交流等而制定的国际性标准规范与指导文件。  CC-CMM 通过与亚太客户中心联盟 APCCAL(Asia Pacific Contact Center Association Leaders)、欧洲客户中心联盟 ECCCO(the European Confederation of Contact Centre Organizations)及其成员国客户中心协会的密切交流与合作,致力于成为国际客户中心产业最具权威性与产业价值的国际标准体系。
  1. 客户中心能力成熟度模型标准体系的构成
CC-CMM 包含:
  • CC-CMM-OC: 客户中心运营机构能力成熟度标准(CC-CMM-Operation Center)
  • CC-CMM-CB: 客户中心专业园区能力成熟度标准(CC-CMM-Corporate Base)
  • CC-CMM-PC: 客户中心管理人员标准(CC-CMM-Professional Certification)
  • CC-CMM-EPM: 生态合作伙伴管理标准(CC-CMM-Ecological Partner Management Certification)
  1. 客户中心能力成熟度模型标准体系的实施目标
为客户中心运营机构、客户中心专业园区、客户中心管理人员提供一套综合的、系统的管理手段与方法,促进整体运营水平、服务水平与管理水平的提升。实施效果主要体现在以下几个方面:
  1. 为过程能力提供了一个阶梯式的进化框架。
  2. 指明了一个成熟的客户中心运营机构、专业园区以及管理人员要关注的工作点、这些工作点之间的关系、以及以怎样的先后次序,一步一步的做好这些工作使所在组织走向成功。
  3. 通过与国际标准的不断比对,帮助客户中心运营机构、专业园区整合资源、明确定位与发展方向,在市场竞争中取得优势。
  4. 确保产出以及投资所带来的收益。
  1. 客户中心能力成熟度模型国际标准组织机构
CC-CMM(Contact Center - Capability Maturity Model)国际标准组织包括三个运行单元,以三位一体的方式各自独立且协同运行。  
  • CC-CMM 国际标准指导委员会
    职能:CC-CMM 国际标准的内容制定、更新以及对实施流程的规范、指导与监督。
  • 复旦大学 CC-CMM 国际标准研究中心
    职能:产业研究、标准体系研究与开发、标杆测评方法研究,为标准组织提供学术支撑。
  • CC-CMM 国际标准认证机构
    职能:CC-CMM 国际标准的市场推广与认证执行。
  1. 客户中心能力成熟度模型国际标准组织的愿景与使命
CC-CMM 国际标准组织的愿景(VISION):
致力于提供卓越的指标与衡量服务,成为客户互动与客户关系管理领域里的国际权威标准组织。
CC-CMM 国际标准组织的使命(MISSION):
  1. 企业 - 通过标准实施,帮助企业在发展专业能力、改善运营管理、提升客户体验的同时,降低成本、提高收入、实现业务成长。 
  2. 行业 - 以能力成熟度模型为基础,帮助行业实现高绩效与专业化管理,构建统一有效的话语体系,推动行业不同业务间沟通与交流。
  3. 产业 - 帮助中国客户中心产业融入全球化进程,开展宏观研究,构建标杆数据、最佳实践与评测体系,助力产业整体、可持续发展。
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
生态合作伙伴管理标准(CC-CMM-EPM)说明
 
简单地说,外包的意思是“外部资源利用”,就是通过购买第三方提供的服务来完成原来由企业内部完成的工作。
从价值创造的角度看,服务外包是指服务发包方企业(以下统一简称“上游客户”)将价值链中原本由自身提供的具有基础性的、共性的、非核心的IT业务和基于IT的业务流程剥离出来后,外包给专业的第三方服务供应商企业,或企业内部客户服务部门提供服务支持的运营中心(以下统一简称“乙方企业”)来完成的经济活动。因此,上游客户通过重组价值链、优化资源配置,降低运营成本,增强自身核心竞争力,提高客户体验和交互管理。
从服务外包行业发展的角度看,尽管受金融危机的影响,2009年全球服务外包的规模有所下降,但2010年服务外包产业已开始走出低谷,步入回升阶段。数据显示,2010年以来IT服务支出的年均增速保持在3.5%左右,2011年全球服务支出约为8400亿美元。另一方面,2006年以来,我国出台了许多推动服务外包发展的政策措施,并在全国设立了数十个服务外包示范城市和园区。根据商务部中国服务外包研究中心在2019年7月24日发布的《中国制造业服务外包发展报告2019》显示,随着中国制造业向高质量发展阶段迈进,制造业服务化、服务外包化的势头更加明显,中国制造业服务外包产业发展迅猛,中国已成为全球最大的制造业服务外包发包国。在国家和各地方政府的大力支持下,中国的服务外包产业从无到有,得到了迅速发展,规模不断扩大,领域逐步拓宽,产业的国际竞争力不断加强。
自2008年客户世界机构(CCMWorld Group)发起客户中心能力成熟度模型(Contact Center – Capability Maturity Model,以下简称CC-CMM)以来,作为CC-CMM国际标准组织的愿景(Vision),我们一直致力于提供卓越的指标与服务,成为客户互动与客户关系管理领域里的国际权威标准组织;作为组织的使命(Mission),我们努力不懈地推动企业、行业、产业在数字化、智能化、精细化的整体和可持续发展,至今已经有超过260家企业参加并通过了CC-CMM专业认证,显著提升企业服务运营交付综合水平。
生态合作伙伴管理标准(EPM, Ecological Partner Management)是在CC-CMM标准体系过去十二年行业实践的检验成果基础上,客观、科学地结合中国本土外包服务产业特点,基于大量的行业个案调研和数据分析,清晰地定义了外包业务运营实施过程中的关键管理要素的一套标准。EPM可以为提供服务外包的企业在规范企业运营、降低运营成本、改善员工满意度、提升综合运营交付水平、提高自身经营财务收入等方面带来显著的管理效能。同时它也为上游客户方科学开展业务外包管理,评估外包业务供应商管理水平提供科学依据,以此促进合作双方合作协同性,并最终为下游客户带来更优质和愉悦的服务交互体验。
  1. CC-CMM EPM的设计思路
CC-CMM EPM国际标准框架涵盖设计和规划、经营管理、运营管理、人力资源管理、数据和绩效管理、创新和提升六大管理环节,是为服务外包企业定制,揉合现代企业经营管理和精细化运营管理的行业认证标准。
1.0   设计和规划 (300分)
1.1  文化与战略
1.2  管理体系
1.3  业务规划
2.0   经营管理(1200分)
2.1    销售管理
2.2    费用结算
2.3    客户关系
2.4    新业务管理
2.5    业务变更和终止
2.6    增值服务研发
2.7    安全和合规
2.8    环境管理
3.0 运营管理 (1200分)
3.1    流程、程序和方法
3.2    流程实施、控制、优化与持续改善
3.3    业务监控
3.4    业务预测与排班管理
3.5    数据和报表管理
3.6    知识管理
3.7    应急管理
3.8    业务流程变更管理
3.9    多中心协同管理
3.10  技术
4.0   人力资源管理(600分)
4.1    招聘管理
4.2    离职管理
4.3    培训管理
4.4    考勤管理
4.5    考核与激励
4.6    员工满意度
4.7    沟通与协调
5.0   数据与绩效管理(700分)
5.1    绩效管理体系的建立
5.2    绩效指标的设定
5.3    绩效目标的设
5.4    绩效数据的CRUCIAL原则
5.5    经营绩效成果分析
6.0   创新和提升       (400分)
6.1    经营战略
6.2    运营策略
6.3    科技创新
6.4    人资策略
  1. CC-CMM-EPM适用对象
CC-CMM-EPM广泛适用于任何从事提供服务外包的企业,同时也适用于企业通过自建,并为内部部门提供服务支持的运营中心。
按照业务类型划分包括:客户服务、市场调研、帐务催缴、电话营销、业务预订、客诉受理、现场派遣服务受理、电话营销和技术支持。
按照外包业务受理行业进行划分包括: 通信行业、金融业、IT与互联网行业、消费产品业、政府与公用事业、医疗卫生行业、制造业、能源行业、交通运输业,旅游服务业等。
  1. CC-CMM-EPM认证等级定义
三星级(CC-CMM-EPM 3 Stars «««):
实施认证的企业具有至少一年以上运营积累。能证明运用能力成熟度模型有效配置软、硬件设施,明确定义与规范流程、培养团队与管理绩效;其日常运营管理方法基本符合能力成熟度模型标准体系,能证明绩效改善机制已具备持续改进的基础,能够阶段性实现上下游客户的标准要求。
四星级(CC-CMM-EPM 4 Stars ««««):
实施认证的企业具有至少三年以上运营积累。存在与能力成熟度模型相集成的运营管理系统;通过系统性分析、商业智能支撑与行动方案,使关键流程级别指标持续达标或提升,关键上下游客户指标经标杆测评证明高于上下游客户的标准要求。
五星级(CC-CMM-EPM 5 Stars «««««):
实施认证的企业具有至少五年以上运营积累。能证明对其企业的企业文化与战略进行渐进明晰与周期性管理,持续进行定性与定量相平衡的运营管理,能证明有能力通过精益工具与相关数据分析来实现运营绩效与上下游客户体验的持续改善,运营绩效超出与上游客户约定标准要求并得到上游客户的认可。
级别 条件1-运营年限 条件2-评审要求 条件3-条目得分                        (1.0-5.0最低) 条件4-条目得分                        (6.0最低)
方法合规 执行到位
三星级
(CC-CMM-EPM 3 Stars)
至少1年以上 1.0-5.0条目必须100%方法合规 1.0-5.0中条目至少70%执行到位 2800 不适用
四星级
(CC-CMM-EPM 4 Stars)
至少年3以上 1.0-5.0中条目至少80%执行到位 3200 100
五星级
(CC-CMM-EPM 5 Stars)
至少5年以上 1.0-5.0中条目至少90%执行到位 3600 300
  1. CC-CMM-EPM条目评分原则和方式
  1. 评估原则
CC-CMM-EPM从方法论和执行效果两个维度对实施认证企业进行全面和深入的评估,因此,“方法合规、执行到位”是CC-CMM-EMP的认证的重要指导原则。它既关注实施企业整体管理制度建立的完善度和适用度,同时评估实施认证企业各级员工对企业自身发展战略、组织文化、规章制度、业务流程等方面的认知程度,以及业务开展过程和执行结果的绩效评估。
  1. 条目评分角度
  • 方法合规(C-Rate):方法的正确性
  • 执行到位(F-Rate):执行的正确性
 
  1. 条目评分原则
3.1 评分规则一:适用于1.05.0模块
3.1.1    “方法合规”评判标准
评判选项 评判依据 得分
合规 100%符合条目所列明的要求 是(100%)
部分合规 不少于50%符合条目所列明的要求 是(50%)
不合规 完全不符合条目所列明的要求 否(0%)
不适用 客观上该条目所列明的要求不适用于该企业 是(100%)
未审核/待补充佐证 该选项只适用于“基线评审”阶段 是(100%)
 
3.1.2    “执行到位”评判标准
评判选项 评判依据 得分
优秀 按条目所列明要求执行率>=90% 是(100%)
良好 按条目所列明要求执行率80%-89% 是(80%)
一般 按条目所列明要求执行率70%-79% 是(70%)
合格 按条目所列明要求执行率60%-69% 是(60%)
不合格 按条目所列明要求执行率<60% 否(0%)
 
3.1.3    在基线评审阶段时,“方法合规”和“执行到位”两项的得分,以分数较低的得分作为条目的最终得分。例如某条目“方法合规”得分75%[YS1] ,“执行到位”得分50%,即该条目最终得分是50%。
3.1.4    在最终评审阶段时,只有100%通过“方法合规”的评审要求,申请企业才可以获得CC-CMM-EPM标准认证。
3.2 评分规则二:适用于6.0模块
3.2.1    6.0模块最高分值是400分,每一个条目的分值是50分,根据认证申请企业具体达成绩效评估相应条目的最终得分。
3.2.2 如认证申请企业所提交的创新实施方案不在6.0模块所列范围的,由认证顾问团队根据具体情况审议和决策。
3.2.3  认证申请企业需要出示证据(实施计划书、方案文档等),证明其行动是符合6.0条目所列范围的要求,同时并以绩效数据证明其实施成效(包括但不限于:成本降低、经营增收、通用行业标准等)。
3.2.4    根据有关方案的实施程度和成效,评定得分。
评判等级 评判依据 得分比例
卓越 1)方案实施结果通过行业专业组织的认证认可,并获颁奖项和证书。或2)方案实施超过12个月,相关佐证数据证明其绩效优于相关行业标杆值。或3)方案实施超过12个月,相关佐证数据证明其绩效显著改善企业财务经营。 100%
优秀 1)方案实施超过12个月,相关佐证数据证明其绩效呈现改善趋势。或2)方案实施超过12个月,相关佐证数据证明在企业财务经营方面呈现改善趋势。或3)实施中的方案在产业中具有开拓性、标杆性和影响性。 90%
一般 1)方案实施周期超过6个月,12个月以内,相关佐证数据证明其绩效呈现改善趋势。或2)方案实施周期超过6个月,12个月以内,相关佐证数据证明在企业财务经营方面呈现改善趋势。 70%
合格
  1. 方案实施在6个月以内,相关佐证数据证
明其绩效呈现改善趋势。或2)方案实施超过6个月以内,相关佐证数据证明在企业财务经营方面呈现改善趋势。
60%
未涉及/不适用 未开展条目范围的活动。 0%
 
 
 
 
 
 
CC-CMM-EPM
生态合作伙伴管理认证标准条目
 
 
V1.0
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
  1. 设计与规划
乙方企业希望在商业上取得成就和持续性的成功,需要有清晰的发展战略规划和目标,科学地设计完善的管理体系和制度,是企业可持续发展和健康经营和运营的重要基石。
1.1      文化与战略
1.2      管理体系
1.3      业务规划
1.1    文化与战略
  1. 需要明确定义自身企业的核心价值、愿景与使命,并文档化。
  2. 员工需要理解与接受企业的文化,工作行为要与其文化相匹配。
  3. 乙方企业员工在承接甲方企业业务时,要充分理解与接受甲方企业的文化,工作行为要与其文化相匹配。
  4. 战略规划要与其文化保持一致性,并文档化。
  5. 需要依据整体战略规划制定年度计划,并文档化。
  6. 年度计划要明确相关任务责任人、不同阶段的里程碑以及具体的行动方案,要包含量化指标。
1.2    管理体系
  1. 需要建立的企业层面的管理体系,以此规范企业和运营中心的整体运营。
  2. 外包项目层面的管理体系的制定需要和甲方企业的文化与战略相匹配。
  3. 需要每年对企业层面的管理体系进行一次审核;针对审核过程中发现的问题要明确责任人,并在规定时间内制定行动来加以纠正,相关信息要记录归档。
  4. 需要与运营中心的支撑部门建立合作承诺,内容至少包含需求响应时间与完成时间。
  5. 需要与甲方企业的对接部门紧密合作,以确保不同服务渠道提供的产品内容与服务信息的一致性与及时性。
 
1.3    业务规划
  1. 需要制定年度业务发展规划,而且与企业的文化与战略相匹配,并文档化。
  2. 需要建立业务规划委员会组织,其代表成员包括但不限于运营、销售、财务、人力资源、行政和技术部门;
  3. 业务规划委员会组织要定期讨论和分析规划实施绩效,制定改善方案,并文档化。
  4. 年度业务规划需要体现可量化和不可量化的财务指标,同时明确围绕目标实现将要采取的工作方案、资源投入和配置、具体执行人。
  5. 年度业务规划需要体现可量化的运营指标,运营指标包括行业通用指标,并涵盖与甲方企业特别约定的内容。
  6. 在执行过程中明确各岗位人员的工作职责和义务、业务权限,各部门要充分理解年度业务发展规划,并在执行过程充分协同和互相配合。
  1. 经营管理
健全的经营管理体系是现代企业精细化经营管理的重要标识之一,有助乙方企业规避业务经营风险和经营活动有序开展。
2.1      销售管理
2.2      费用结算
2.3      客户关系
2.4      新业务管理
2.5      业务变更和终止
2.6      增值服务研发
2.7      安全和合规
2.8      环境管理
2.1    销售管理
  1. 乙方企业需要建立销售决策管理组织(下文简称“销管会”)。成员包括但不限于运营、财务、法律部门,负责对新引进项目审议和表决,审议结果需要记录归档。
  2. 乙方企业需要成立应标专项工作组(下文简称“应标组”),应标组负责人、该项目运营负责人(应标组负责人和项目运营负责人可以是同一人员兼任)和成员由销管会任命。成员包括但不限于运营、销售、财务、人力资源、行政、法律和技术部门的代表,明确工作职责、业务权限和职责义务,并记录归档。
  3. 应标组负责人需要组织成员研读甲方企业的招标需求文档,开展尽职调查工作,评估自身胜任力因素和项目实施风险,评估至少包括以下因素:
20.1       企业资质匹配度
20.2       经营流动性风险
20.3       技术支撑能力
20.4       人力资源支撑能力
20.5       职场资源
20.6       项目盈利分析
20.7       甲方企业经营等情况调查
  1. 需要制定计划新引进项目的实施可行性分析报告,并提交销管会审议,审议结果需要记录归档。
  2. 需要根据甲方企业的招标活动安排,参与有关商务活动,按时提供所需要的应标文档和资料。
  3. 在正式讲标活动前,制作讲标演示的文档和常见问题Q&A,并提交销管会审议,审议结果需要记录归档。
  4. 在正式讲标活动前,提前组织内部演练和具体分工,确保讲标活动质量。
  5. 乙方企业需要制作标准合同协议文档,合同协议框架内容需要涵盖以下。
25.1       外包服务提供范围(服务时间、服务方式等)
25.2       岗位配置和任职说明
25.3       权利和义务
25.4       服务交付质量标准
25.5       商务报价
25.6       服务奖惩方案
25.7       结算方式和流程
25.8       业务变更管理
25.9       保密
25.10     不可抗力因素
25.11     法律争端解决方式
25.12     合同协议起止日期
  1. 如果采用甲方企业制定的合同协议文档,需要对合同协议条款进行内部审议,审议结果需要记录归档。
  2. 除得到销管会的书面授权外,任何向甲方企业递交的正式文书,需要先得到项目审议决策委员会的审批和确认,审议结果需要记录归档。
  3. 乙方企业需要制作业务介绍内容文档,内容包括企业背景介绍、专业资质和认证、企业文化、发展目标和愿景、业务范围等,作为对外品牌宣传、市场活动和推广的用途。
2.2    费用结算
  1. 乙方企业需要建立项目费用结算管理制度,并文档化。
  2. 指定责任人按时以书面方式向甲方企业发出项目收费通知书,至少包括以下内容。
30.1       费用结算的起止周期
30.2       服务指标实际交付结果
30.3       实际业务完成量
30.4       收费科目和单价
30.5       收费总金额
  1. 指定责任人应收费用支付进展,直至项目应收费用到帐为止。
  2. 如果出现项目费用逾期支付情况,指定责任人需要及时向销管会通报。
2.3    客户关系管理
  1. 需要重视甲方企业的满意度,维持良好的客户关系,建立畅通的沟通渠道,明确沟通角色和具体联系方式。
  2. 需要评估与甲方企业之间关系具有重大影响的内部员工,采取定期面谈等形式掌握甲方企业的反馈和动态。
  3. 需要高度重视甲方企业和下游客户不满意度产生的具体情况和投诉事件,及时采取必要的整改方案,同时要设置响应时间与解决时间的目标值。
  4. 需要每月制定项目运营绩效总结和分析报告;针对绩效结果未达标的情况,需要制定改善行动方案,并发送甲方企业。
  5. 需要至少每季度与甲方企业代表举行正式工作会议,回顾内容至少包括合同协议约定的各项业务指标达成结果和原因分析,阶段性重点专项实施进展,运营中的问题或要寻求甲方企业的帮助,记录会议纪要并归档。
  6. 需要定期以客户拜访、满意度回访等形式收集甲方企业的满意度评价和反馈意见,形成书面报告,及时同步给内部相关部门和负责人知悉。
2.4    新业务管理
  1. 在项目执行过程中,如果甲方企业提出增加新业务需求,项目运营负责人需要及时响应,主动沟通,充分掌握具体信息。至少包括以下内容。
39.1       业务的类型
39.2       服务范围
39.3       业务量预测
39.4       关键绩效指标、定义和目标
39.5       报告方式和要求
39.6       合同付款方式
39.7       新业务的实施安排和时间计划
  1. 项目运营负责人需要向甲方企业提交新业务实施计划方案书,与甲方企业协商一致和书面确认。
  2. 项目负责人需要及时上报销管会进行审议和表决,审议结果需要记录归档。
  3. 甲乙双方企业在新业务安排取得一致后,双方需要书面确认,或者签署补充协议。
  4. 项目运营负责人在新业务启动前,需要主动通知相关部门和负责人,并依照第3.8条“业务流程变更管理”的有关指引落实和执行。
2.5    业务变更和提前终止
  1. 在项目执行过程中,如果甲方企业提出商务条款变更,或提前终止项目的,项目运营负责人需要及时响应,主动沟通,充分掌握具体信息。
  2. 项目运营负责人需要评估相关的合同协议和费用支付情况,及时上报销管会进行审议和表决,审议结果需要记录归档。
  3. 甲方企业和乙方企业在商务条款变更或项目提前终止取得一致后,双方需要书面确认,或者签署补充协议。
  4. 项目运营负责人需要制定项目处置实施计划方案书,并与甲方企业协商一致。至少包括以下内容。
47.1       该项目关联方的通知和沟通安排
47.2       该项目员工的工作安排
47.3       关键行动的实施安排和时间计划
47.4       潜在问题的预案
  1. 项目运营负责人负责跟进项目应收费用支付进展,直至项目应收费用到帐为止。
2.6    增值服务研发
  1. 在确保常规业务正常开展之余,需要收集能推动甲方企业产品、服务和销售提升的建设性意见和方案,收集方式包括客户满意度调研、客户行为调研、负面反馈和投诉调研、行业专业分析等。
  2. 乙方企业所提出的建设性意见和方案中需要有数据支持,数据采样量要根据置信度与置信区间进行计算,采样对象要有代表性。
  3. 所提出的方案需要形成正式报告,经过乙方企业内部审议通过后,由项目负责人发送甲方企业。
  4. 如果提出的方案被甲方企业采纳,需要积极配合甲方企业并参与到相关优化工作中,跟踪实施过程,记录统计数据和情况,并以管理报告和会议等形式及时同步甲方企业。 
  5. 如果提出的方案被甲方企业采纳的,双方需要书面确认,或者签署补充协议。
2.7    安全和合规管理
  1. 需要制定企业级的合规作业管理指引,这些指引应充分考虑了所有相关法律的要求,并文档化。
  2. 需要根据不同项目的具体情况,增加、补充和修订项目级的合规作业管理指引,并文档化。
  3. 需要建立完善的人员安全管理、物理安全管理与信息安全管理,内容至少包括移动介质的管理、软件安全机制、网络安全机制、备份策略,并设立安全管理专岗,责任人与文档化。
  4. 需要具备常态化沟通渠道,以确保信息安全问题与薄弱点能够通过渠道传达到相关部门或个人,及时采取纠正措施。
  5. 对于能够接触到业务保密信息的人员,要签订保密协议,确保全体员工严格遵守法规要求,保护甲乙双方企业的敏感数据和信息。
  6. 至少一年对保密协议的适宜性、有效性进行审核。
  7. 人员在正式上岗前需要接受安全管理方面的培训,并通过相应考试,并记录归档。
  8. 需要具备针对安全违规人员的纪律处理流程,并文档化。
  9. 需要使用安全边界,保护包含信息与信息处理设施的区域,确保只有授权人员才允许访问,授权人员出入需要佩戴工作权限标识。
  10. 需要监视主要系统资源的使用情况,制定异常现象的问题通报和升级的处理措施和管理制度,并文档化。
  11. 办公区域内的所有公共资产由相应部门监管,任何个人未经授权不得移动资产位置。
  12. 需要对与客户相关的完整操作过程进行记录归档。
  13. 需要至少每年进行一次安全策略审核。对于发现的问题,要在规定时间内制定行动来纠正,并记录归档。
  14. 需要至少每年进行一次全员信息安全和合规作业的专题培训,培训情况和考核结果要文档化。
2.8    环境管理
  1. 运营中心现场需要有合理的布局,既保证各功能区域间互不干扰,又能维持相互间有效的沟通与协调。功能区域至少包含座席区、配套服务区与行政办公区。
  2. 运营中心现场至少需要考虑到布局整体性、视觉效应、照明效果、噪音控制、空调新风与空气净化要素,并能证明以上要素没有影响到员工的日常工作。
  3. 运营中心现场设计需要考虑个性化与人性化,并对员工的工作情绪与意愿产生正向激励(例如文化墙等)。
  4. 运营中心的IT机房至少需要考虑到温度、湿度、UPS供电、空调新风、消防设备、视频监控要素,并能证明这些要素没有影响到机房的安全性及灾难应对能力。
  5. 运营中心需要配备完善的安全设施(消防通道、灭火器、逃生指示图、紧急逃生指示牌等)。
  6. 如果甲方企业对运营中心设计有特别要求的(例如企业VI、作业区域、装修风格、家具样式、门禁系统等),需要提前书面明确具体需求和安排,乙方企业需要严格执行和实施。甲乙双方企业需要对现场验收并进行书面确认。
  1. 运营管理
乙方企业通过关注整个运营过程的计划、组织、实施和控制,合理设计和严格执行关键流程的管理,确保项目执行稳定性和服务交付一致性,是向下游客户提供卓越的服务交互体验的重要保障。
3.1      流程、程序和方法
3.2      流程实施、控制、优化与持续改善
3.3      业务监控
3.4      业务预测与排班管理
3.5      数据和报表管理
3.6      知识管理
3.7      应急管理
3.8      业务流程变更管理
3.9      多中心协同管理
3.10    技术
3.1    流程、程序和方法
  1. 在CC-CMM-EPM管理标准的基础上,根据不同项目的具体情况,制定一套完整的、层级化的流程体系;体系中的各个流程相互连贯,作为一个有机的整体指导日常的运营管理工作。
  2. 业务流程分类要涵盖所有的服务渠道,业务流程要至少包含基本业务流程与投诉建议类流程。
  3. 流程及流程文档要有明确的部门或专人负责维护与管理,至少每年对流程体系进行一次审核与更新。
  4. 需要书面记录审核中发现的问题,如果是乙方企业内部可控因素的,应该及时制定整改方案并执行,并对执行情况进行跟踪,直至问题得到改善为止。如果是属于甲方企业因素的,应该及时反馈和寻求支持和协助。
  5. 流程体系与流程文档要提供统一的逻辑链接入口(例如知识管理系统),员工要清楚与其相关流程文档的存放位置。
3.2    流程实施、控制、优化与持续改善
  1. 员工的日常工作内容与行为要与流程体系保持一致,并根据流程要求完成日常工作和对执行情况进行检验,并记录归档。
  2. 员工在上岗前要接受相关的流程培训,并通过相应的考试,并记录归档。
  3. 需要对员工至少每年进行一次流程认知度的再考核,并记录归档。
  4. 在业务情况发生变化时,业务负责人需要提出流程更新请求,并由明确的部门与相关负责人讨论通过后,由指定的部门更新相关文档。
  5. 日常运营过程中要控制流程的正常运行并不断优化,更新流程以便更有效地完成日常工作,满足甲方企业与下游客户的要求。
  6. 对更新的流程,需要通过业务宣导、在岗培训、课堂培训等方式使得相关人员了解与掌握,并记录归档。
  7. 需要建立一套持续改善机制提升项目运营管理水平,持续改善机制的制定要与项目具体要求匹配,并文档化。
  8. 持续改善的具体措施要有明确的部门或专人负责。
  9. 所开展的持续改善活动需要项目全员参与,其日常行为要与之相匹配。
3.3    业务监控
  1. 需要制定流程来监控业务的处理过程;业务监控流程至少要定义以下内容:监控内容、抽样方式、监控频率与监控方式。
  2. 业务监控的目的是找出流程层面与个人层面的问题,并加以更正。
  3. 需要对从事监控的人员与被监控人员提供培训,让他们理解业务监控的方式与评分标准。每月至少对评分一致性进行一次校验。
  4. 监控结果需要告知被监控的人员,并且对未达到要求的人员进行辅导。
3.4    业务预测与排班管理
  1. 需要和甲方企业建立业务预测机制,提前了解其业务开展计划;对业务受理量进行测算,科学地投入人力等资源,以满足甲方企业的业务发展需求,并达成各项经营和运营目标。
  2. 业务预测周期的跨度至少不低于培训与招聘周期的总和。
  3. 需要根据历史数据与业务发展等预测未来的业务量所可能到达的模式与数量,如果实际业务量与预测存在显著差距,需要进行分析并防止在以后的预测中发生类似的问题。
  4. 需要根据业务预测的数量制定排班计划,排班计划要考虑业务需求、员工感知与管理可控三大维度,排班方法要文档化。
3.5    数据和报表管理
  1. 需要建立完善的业务数据管理系统,并对所有要求采用的指标进行汇报。
  2. 相关人员能够通过相关系统便捷地获取统计报表,或可对基础数据加工分析。
  3. 需要确保数据具体有完整性、客观性、相关性、准确性和代表性。
3.6    知识管理
  1. 需要建立知识管理制度,确保管理制度和业务信息共享机制,以此支撑日常的业务运作,规范企业内部管理和服务交付实施的一致性。
  2. 知识管理流程的内容必须覆盖所有影响知识管理活动的关键因素,至少要包括知识共享、知识产权保密以及具体知识文档的采编、整理、录入和审计。
  3. 需要自建或使用甲方企业提供的知识管理系统,企业员工可以便捷搜索和获取所需要的相关业务信息、工作流程和处理指引。
  4. 需要设立专门岗位,负责与有关部门紧密协作,管理业务信息资料的收集、校正、编辑、审核,系统上传和更替,执行结果需要记录归档。
  5. 需要定期对知识查询情况量化分析并制作管理分析报告,挖掘可能存在或待优化管理问题,为人员培训、业务流程改造和服务话术修订等管理工作提供支持信息。
  6. 每年至少组织一次相关人员对知识内容的完整性、适用性的评审,评审结果要记录归档。
3.7    应急管理
  1. 需要识别并评估可能引起业务过程中断或对业务产生负面影响的各种风险,包括但不限于通讯线路中断、业务系统宕机、中心电力中止、火灾、传染疫病爆发等,根据风险识别与评估的结果,制定相应的应急管理制度和作业流程,并文档化。
  2. 风险评估需要根据时间、损坏程度与恢复周期确定其发生的概率与影响,可以分为短期中断(事故持续6小时以内)和长期中断(事故持续超过6小时)。
  3. 应急管理制度规划要包含六大环节:
107.1  预防措施
107.2.预测预警
107.3  信息报告
107.4  信息发布
107.5  应急响应
107.6  处置与恢复重建
  1. 需要至少每年对应急管理制度文档进行更新,以确保其及时性与有效性。
  2. 需要制定应急演练实施计划,内容涵盖各种应急事件场景,演练参与人员,演练活动流程、演练结果评估等。
  3. 需要至少每半年组织有关人员参与应急管理的执行训练和演练,确保全体参训人员正确执行,并记录归档。
3.8    业务流程变更管理
  1. 需要制定业务变更管理标准和制度,根据产品、服务、系统等维度可以把业务变更级别细分为轻微、中等和重大。
111.1对于业务变更情节轻微和中等的,合理修订新的目标要求和指标。
111.2对于业务变更重大级别的,重新定义工作内容、目标要求和指标。
  1. 重新设计和修订的业务流程,需要满足甲方企业的业务要求及CC-CMM-EPM管理标准的相关要求。
  2. 相关员工在正式处理新业务前,需要通过明确的证明方式证明其具备相应的最低技能。
  3. 需要向相关岗位的员工提供充足的业务再培训,考核和确认员工是否充分掌握新的业务知识,并记录归档。
  4. 需要对新业务流程执行情况进行追踪,对结果和绩效目标进行量化分析和对比,证明达到各个实施阶段的预期目标,并及时向甲方企业同步进展情况。
  5. 如果新业务执行没有达到预期目标的,需要挖掘和分析可控和不可控因素,
    及时制定并采取有效的改善行动方案,并及时向甲方企业同步进展情况。
3.9    多中心协同管理
如果乙方企业有多个运营中心的,或同一项目在跨中心间协同运营的,需要建立完善的协同机制。
  1. 需要制定明确的项目级的运营组织架构,明确该项目在各中心业务运营范围、职能分工、岗位设置、日常管理工作汇报线,和统一的与甲方企业沟通机制, 并文档化。
  2. 运营中心之间需要建立统一组网、互为灾备等管理制度, 并文档化。
  3. 需要至少每季组织召开跨运营中心的管理回顾会议,交流各运营中心、各项目的先进运营管理经验,推动整体运营服务交付水平的持续提升。
3.10  技术
  1. 技术系统需要基于乙方企业的业务需求,与运营管理的目标与要求保持一致,帮助其提高业务处理与运营管理的准确度与效率。
  2. 如果技术系统是由甲方企业提供,双方技术人员在业务正式上线前需要完成包括联调、系统压力测试等准备工作,并书面确认交付结果。
  3. 技术系统要至少包含接续模块、业务模块与监控模块。
  4. 通讯线路需要实现至少两路的灾备和切换方案。
  5. 业务模块需要记录在整个业务过程中与下游客户发生的各种活动,自动跟踪各类活动的状态并在关键时间点提醒座席员执行相应动作,能建立各类数据的统计模型用于后期的分析与决策支持。
  6. 监控模块至少包含实时监控系统与支持滚动数据的报表系统,能对监控中的异常数据进行自动警示。
  7. 需要具备监控措施并保证核心服务系统的在线率。
  8. 技术系统要能够存储及采集客户类指标、运营支撑指标与财务性指标,针对手动添加修改数据的特殊情况制定审核流程。
  9. 系统中的指标数据能以时间序列导出其原始计算数据用于分析,时间单位至少能精确至半小时。
  10. 自动化生成话务报表、业务报表与管理报表,并能根据业务分析需求进行报表的定制。
  11. 需要有明确的部门或专人负责管理甲乙双方企业的数据、信息和通讯等技术设备和系统。
  12. 需要清晰地识别所有信息系统资产,编制并维护所有重要资产的清单及其对应的责任人。
  13. 每年至少组织一次相关人员对信息系统完整性、适用性与安全性的评审,并升级系统以满足业务的需求;评审结果及后续的行动方案要记录归档。
  1. 人力资源管理
服务态度积极端正、工作技能专业的服务团队是客户交互体验交付和组织绩效目标达成的重要基础,完善的员工招聘、培训、职业发展规划和畅通沟通渠道,将有效提升员工的工作愉悦度,归属感和忠诚度,激发他们的工作热情,生产力和创造力。
4.1      招聘管理
4.2      离职管理
4.3      培训管理
4.4      考勤管理
4.5      考核与激励
4.6      员工满意度
4.7      沟通与协调
4.1    招聘管理
  1. 需要与各类人才服务中心、网络招聘、学校等招聘渠道和供应商建立合作关系和签订服务合作协议,建立储备人才库。
  2. 需要对各招聘渠道的招聘结果进行跟踪和分析,持续提升人员招聘质量,确保新人员的适岗性和团队稳定性。
  3. 需要制定一套完整的人员招聘、入职与离职管理的制度与流程,所有岗位要有职位说明,职位说明要明确定义每个岗位的最低技能要求与工作职责,并文档化。
  4. 需要根据业务需求制定招聘说明,招聘说明要至少包含职位说明中所要求的但无法通过岗前培训取得的能力、学历、专业知识和专业资质许可要求以及岗位工作介绍。
  5. 在招聘过程中,面试官需要向应聘者介绍企业概况与岗位要求,同时了解应聘者自身技能、综合素质与发展方向是否与招聘需求相匹配。
  6. 需要设计统一的应聘者面试评分表。
  7. 面试官需要使用面试评分表,根据面试评估标准,记录面试结果。
  8. 需要安排面试官每年至少组织一次面试内容的完整性、适用性的评审,评审结果要记录归档。
  9. 需要制定人员招聘进度统计表,及时更新统计结果并按时同步予甲方企业。
  10. 如果外包合同协议中有特别约定的,在招聘过程中需要邀请甲方企业对接人参与指定岗位新人员的面试和复试,并以书面方式确认入职安排。
  11. 对于应聘者的简历,在使用后要统一保存或销毁。
  12. 需要在新员工入职后的前两个月以及转正前与新员工进行一次正式的沟通,告知其工作中的不足,并提出相应的改善与提高建议;同时安排合格的导师对新员工给予指导和关怀直到新员工能够独立完成业务。
  13. 需要至少每月组织培训和业务运营管理团队召开管理会议,回顾人力资源管理相关工作进展情况,提前了解业务需求和增减预测,并调整招聘工作计划,制定各类内部增援计划。
  14. 需要每月制作人力资管理统计和分析报告,分析地域差异性运营成本因素,提出管理优化的意见和建议,发送企业管理层和项目运营管理人员。可以根据具体情况召集管理沟通会议。
4.2    离职管理
  1. 对于被解职的员工,要告诉其被解职的原因;对于主动要求离职的员工,要通过一定方式了解员工离职的真正原因,以上原因都要记录归档。
  2. 员工在完成离职手续前,要确认相关资产退还签收情况,员工的账号与所有系统访问权限要在该员工最后工作日当日内删除。
  3. 每年至少做一次员工的离职原因分析;根据分析结果制定改善计划,明确相应责任人、计划完成时间与预期效果,并记录归档。
4.3    培训管理
  1. 需要具备一套明确的管理办法对员工进行培训与考试。培训内容要涵盖所有职位,且明确定义培训内容、考核方式以及通过考试的成绩,并文档化。
  2. 需要明确定义有权提供培训的人员。
  3. 需要安排培训相关人员每年至少组织一次培训内容的完整性、适用性的评审,评审结果要记录归档。
  4. 员工在处理业务之前,要通过相应职位的最低技能培训与考试,并记录归档。
  5. 至少每年考核一次员工是否达到最低技能要求,并记录归档。
  6. 如果一个职位所需的技能与知识要求发生变化,该职位上的所有员工要通过再培训与考试,并记录归档。
  7. 需要规划员工的职业发展路径,并提供相应的培训规划。职业发展路径要与乙方企业的文化与战略相匹配。
  8. 需要推行员工保健制度,以防止员工职业病的发生。
  9. 需要制定员工情绪管理与心理健康的保健制度,以缓解员工压力与职业倦怠感。
  10. 需要制作人力资源相关的介绍文档,内容涵盖以下人力资源通用管理模块,作为对外品牌宣传、招聘活动和市推广的用途。
159.1     人力资源战略规划
159.2     招聘
159.3     培训和发展
159.4     考核和激励
159.5     薪酬福利
159.6     员工关系管理
4.4    考勤管理
  1. 需要建立员工出勤和流失监控机制。
  2. 需要每月对人员出勤和流失进行定量和定性分析,挖掘存在的管理问题,并对于未达标的情况制定和执行改善行动方案。
  3. 对于缺勤人员需要记录归档,和制作月度管理分析报告。
  4. 需要定期与员工进行面谈,了解员工心理和行为动态,针对发现的问题制定计划和加以解决。
4.5    考核与激励
  1. 需要针对不同的项目和岗位设定考核目标与考核方法,考核目标与方法要与乙方企业的文化与战略、项目的目标相一致,并文档化。
  2. 需要建立人员档案管理系统,记录员工个人基本信息,在职期间的出勤、培训、考评、升迁、嘉奖和处分等情况。 所有员工行为表现重要事件,需要进行书面记录,经过员工签名确认并归档。
  3. 需要定期对员工进行考核,考核结果要反馈给员工。对于考核结果不达标的员工,要制定行动计划加以改善,并记录归档。
  4. 需要定期对奖惩制度的合理性和适用性进行评审、调整和更新。
  5. 需要根据考核结果落实奖惩制度。
4.6    员工满意度
  1. 需要至少每年进行一次员工满意度调查,需要将员工满意度的调查结果与相应的行动方案告知员工。问题至少涵盖以下驱动因素:
169.1     工作环境
169.2     绩效体系
169.3     员工发展
169.4     对管理层的反馈意见
  1. 需要对员工满意度调查的结果进行分析,组织主要管理人员对存在的问题进行分析和讨论,要制定相应的改善方案,跟踪方案执行情况并评估实施成效。
  2. 人力资源管理部门需要协同有关部门设计和开展各类形式多样的员工人文关怀活动(例如每月庆生会、员工认可激励方案、业务竞赛活动等),促进员工对企业文化的认可。
4.7    沟通与协调
  1. 需要建立沟通管理制度来协调日常管理活动,确保信息的有效传递,建立良好的氛围与提高员工的满意度。
  2. 沟通管理要至少定义沟通活动、沟通频率、负责人、参与者与沟通活动记录要求。
  3. 需要定义明确的沟通渠道来收集员工的意见与其它反馈,对于发现的问题要制定计划加以解决、及时反馈并记录归档。
  4. 需要定义明确的沟通渠道让员工了解企业的文化与战略以及发展动态,并对于员工关注的问题进行及时地沟通与反馈。
  5. 需要定义明确的沟通渠道促进各部门、员工之间的了解与协作。
  1. 数据与绩效管理
数据与运营绩效管理关注如何实现乙方企业的战略经营目标、价值分配、内部运营管理效果。其目的是通过对结果的管理,管控整个流程的运作与改善,并通过考核标准化的指标达到预期的管理目的。
5.1      绩效管理体系的建立
5.2      绩效指标的设定
5.3      绩效目标的设定
5.4      绩效数据的CRUCIAL原则
5.5      经营绩效成果分析
5.1    绩效管理体系的建立
  1. 需要根据甲方企业业务要求,建立一套完整的项目数据与绩效管理体系。
  2. 项目数据与绩效的管理要包括明确的数据采集、数据统计与数据分析过程。
  3. 需要具备一套面向项目的绩效管理体系。目的是客观衡量该项目在业务目标、关键运营指标和财务指标的达成表现。
  4. 对于长期运营的项目,管理人员至少每半年对审核一次项目数据与绩效管理体系的适用性与准确性,并将审核结果与后续的行动方案作记录归档。
5.2    绩效指标的设定
  1. 需要建立企业级和项目级的绩效指标体系;绩效指标需要包含客户类指标、运营支撑指标与财务性指标,每个指标要有明确的定义。
  2. 客户类指标需要涵盖质量、效率、可达性与满意度四个方面,每项指标设定目标值,且目标值要与甲方企业文化与战略、客户及市场要求相匹配。
  3. 需要至少每年对客户类指标目标值进行更新。参考对象是业界的高绩效指标或根据甲方企业的要求。
  4. 运营支持指标需要涵盖质量、效率、可达性与发展四个方面,每项指标设定目标值,并且能支持客户类指标的达成。
  5. 需要为财务性指标设定目标,指标需要包含总量型指标与运营效益型指标。财务性指标要能反映企业收入与成本支出的实际情况,通过财务性指标,可以证明运营管理的有效性。
5.3    绩效目标的设定
  1. 需要根据项目具体的要求,制定可量化的运营水平评估指标,可以采用行业通用指标,同时涵盖与甲方企业特别约定的内容,并文档化。
  2. 需要制定合理的项目绩效目标,持续改善和推动下游客户满意度和财务绩效。
  3. 管理人员和相关人员需要清晰了解每项指标的定义和统计原理。
5.4    绩效数据的CRUCIAL原则
  1. 可采集性(Collectable)
189.1     根据数据与绩效管理体系包含的指标设计数据的采集流程并文档化。
189.2    根据已经定义的流程进行数据的采集及处理,负责数据采集的人员要了解自己所采集数据的定义。
  1. 可报告性(Reportable)
190.1     数据与绩效要以通用、简单、可读的格式来汇总,以驱动管理行动。
190.2     乙方企业的数据与绩效的汇总与分析要做记录。
  1. 实用性 (Usable)
数据与绩效要被应用于管理,其作用是帮助相关业务负责人明确绩效现状与目标的差距。
  1. 频率性(Cyclical)
192.1     数据的采集与分析的周期(如小时、周、月)要与业务流程时间相匹配。
192.2     需要每月统计与分析客户类指标、运营支撑指标与财务性指标。
192.3     数据分析要针对所有没有达标的指标,分析周期至少以月为单位。
  1. 改进性 (Improvable)
193.1     需要证明数据与绩效的改进是因为乙方企业本身的行动所导致。
193.2     绩效的提升要反映出业务能力的提升。
193.3     数据的持续改善对象要包含员工个人与部门。
  1. 精确性(Accurate)
194.1     数据与绩效要准确客观地反映业务团队整体状况。
194.2     为保证数据的真实性不允许人为地对数据进行修改。
194.3     至少每年审核一次数据与绩效采集与定义的准确性。
  1. 逻辑性(Logical)
195.1     数据与业务流程输出要具有逻辑相关性。
195.2     需要能证明数据分析结果的逻辑性与有效性。
5.5    经营绩效成果
  1. 需要基于绩效体系要求持续收集数据。
  2. 需要每月将收集到的数据与预先设定的目标值进行对比,对于没有达标的指标通过分析找到原因,制定并执行改善计划,监控改善结果,并采取循环的步骤直到问题彻底解决。
  3. 需要每月制作经营绩效管理分析报告,发送销管会和企业主要管理人员。
  4. 项目组需要至少每月组织运营绩效管理总结会,对项目执行情况进行回顾并对存在的管理问题制定改善行动方案。
  5. 销管会需要至少每季组织经营绩效总结会议,对所有项目运营和经营绩效执行情况进行回顾,和对存在的管理问题制定改善行动方案。
  1. 创新和提升
持续创新和提升是乙方企业参与市场化竞争中,保持旺盛的组织生命力和打造新核心竞争力的重要驱动,有助企业增加客户粘性,提高企业收益,增加市场占有率并获取新业务市场。
6.1      经营战略
6.2      运营策略
6.3      科技创新
6.4      人资策略
6.1    经营战略
  1. 新战略计划。
201.1     要有明确的流程控制和流程创新过程,并由指定部门或专人负责审核,减小因为流程变动带来的风险。
201.2     各部门要以新战略计划为基础制定自己的年度计划。
201.3     新战略计划创新要被证明有助于提高客户类指标与财务性指标绩效。
  1. 市场研究。
设立专职部门或岗位和负责市场客户和市场研究,研究范围包括但不限于政策法规、业界环境、竞争对手、同业或异业客户服务交互模式等。
6.2    运营策略
  1. 全面质量管理。
203.1     建立全面质量管理组织,负责从运营指标、人力资源、员工满意度、财务绩
203.2     效等维度,对企业整体和每个项目进行全面量化分析。
203.3     全面质量管理实施要有明确的流程控制流程创新过程,并由指定部门或专人负责审核,减小因为流程变动带来的风险。
203.4     各部门要以新战略计划为基础制定自己的年度计划。
203.5     全面质量管理活动要被证明有助于提高客户类指标与财务性指标绩效。
  1. 行业标准认证。
开展包括客户行业、质量管理、信息安全管理等认证活动,能证明通过相关标准认证。
6.3    科技创新
  1. 设置科技团队或部门,专职负责系统与应用工具创新和研发,有关活动要结合自身的战略目标与实际业务状况。
  2. 有关科研产品和解决方案被证明已经应用在企业内部运营管理,且有助于提高客户类指标与财务性指标绩效。
  3. 有关科研产品和解决方案被证明已经市场化,且有助于提高企业财务性指标绩效。
  4. 有关科研成果被证明获得国家或国际专利知识产权。
6.4    人资策略
  1. 开展各类人力资源管理创新活动,有关活动要结合自身的战略目标与实际业务状况,且被证明有助于提高管理指标的改善。
  2. 利用创新科技手段,提高人力资源管理绩效,有关实施方案被证明有助提高雇主品牌美誉度(例如获得行业评比奖项)、员工满意度(具体数据证明指标提升)等。
  3. 通过开展员工援助计划(EAP)等创新心理管理技术,且被证明提高员工在企业中的工作绩效。
 
  • 完  -
 
 
 
 
 
 

 
名词注释和术语表
  1. 员工:客户中心运营机构中各种用工形式的人员,既包括固定工、合同工、临时工,以及代训工与实习生,也包括各级后台业务处理人员以及管理人员。
  2. 座席/客户服务代表:客户中心运营机构接听客户来电的人员总称。
  3. 通用座席(Universal Agent):又称为普通座席(普席),和专业座席(专席)相对应。它可以指以下任意情况的座席代表:
  • 可以处理所有呼入类型的座席代表,
  • 可以处理呼入和呼出业务的座席代表,
  • 既可以处理语音又可以处理电子联系(例如在线文本服务)的座席代表。
    1. 远端座席:一个座席人员的工作站远离呼叫中心,有可能在家中,也有可能是其他地点。但这个座席人员的工作站与呼叫中心的交换机系统完全相连。该座席功能完备,能够显示各种报表,并可以与呼叫中心内部座席一样接听来电。该术语又称为:虚拟座席,远程座席等。
    2. 客户:对客户中心运营机构的服务有特定需求的群体,它是客户中心运营机构经营活动得以维持的根本保证,其包括上游客户与下游客户。
    3. 上游客户:向客户中心运营机构直接或间接提供业务的供应商,其可以包含客户中心运营机构所在企业及其内部部门,或其它外部企业。
    4. 下游客户:使用客户中心运营机构服务的个人或企业。
    5. 客户关系管理 :企业的一项商业策略,它按照客户细分有效地组织企业资源,贯彻“以客户为中心”的经营理念,实施“以客户为中心”的业务与服务运作流程,并以此为手段使企业、员工及客户的利益最大化。 在外包服务行业中,企业同时关注上游和下游客户的关系管理。
 
  1. 客户满意度调研:指一种使客户回答一系列的问题而判断客户对服务满意度水平的工作方法。一般来说,实施客户满意度调查采取问卷与客户面对面直接沟通的形式,但也有时由呼叫中心通过电话的形式进行。
  2. 愿景:由组织内部的成员所制订,藉由团队讨论,获得组织一致的共识,形成大家愿意全力以赴的未来方向。
  3. 使命:陈述企业的目标。使命宣言表述企业存在的意义,指导企业全体员工做应该做的事情。
  4. 客户中心运营机构:从事客户中心或与之相关业务的企业、组织或部门。
  5. 部门:客户中心运营机构下设的若干分支,其为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
  6. 持续改善:在客户中心运营机构系统层面进行逐渐、连续、增量的改善。
  7. 绩效:客户中心运营机构期望的结果,为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
  8. 绩效指标:用于衡量员工或部门工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。   
  9. 流程:客户中心运营机构中将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
  10. 业务流程分析:指为掌握公司与客户进行交易整体情况所采取的工作方法,以使公司各个部门之间协调一致,共同向前发展。
  11. 业务流程重组:指一种质量管理方法论。该方法论可以通过对现有组织架构、业务流程以及运营方法进行重新设计,而使质量获得很大的提升。
  12. 流程图:指利用直观的图形来描述业务操作程序,并使业务操作程序标准化。流程图可以用作对业务操作程序的分析,尤其是对出现问题的流程进行根源分析,以及不断设计新流程。
  13. 升级 :1、指对事件处理的一种流程,该流程增加的对其事件处理的紧急、优先或重视程度。 2、呼叫中心的一种管理流程,指一线座席人员未能给予解决的问题,转交给更高一级的人员处理的过程。
  14. 管理体系:客户中心运营机构为实现其目标,通过一定的形式,将所有内部的管理方法与制度整合在一个架构下运行的一个统一系统,其由管理者与管理对象组成,并由管理者负责控制。
  15. 最佳实践:一种或一系列实现业务功能或流程的方法,这些方法被普遍认为是最好的方法。
  16. 职位说明:指组织机构中与一个具体岗位相关的作用与责任。
  17. 专业资质许可:指客户服务代表所要求的某一领域内的专门知识或资质许可。例如,从事金融业务的客户服务代表需要持有、保险销售资质、基金销售从业资格证等监管许可资质。
  18. 内部增援计划:指呼叫中心人员排班的一种方法。如果一个呼叫中心除了座席人员处理客户来电以外,还有部分座席人员被委派其他工作,如外呼、在线文本、信息录入或处理邮件等。那么当呼叫中心呼叫量激增时,这些座席就可作为增援,类似临时(以1小时、半小时、甚至10分钟为单位)增加兼职人员一样。
  19. 地域差异性运营成本:该成本说明,在不同区域运营呼叫中心,其运营成本也是不同的。例如,劳动力成本的地区差异性就很大。此外,还有就是电信服务成本,如果呼叫中心与客户离的越远,企业花费的长途通讯费用成本就越高。
  20.  “硬成本”节约:直接对收益底线产生影响的一种成本的节约。例如:降低电话费用、减少超时工作,或消减工作岗位等都属于硬成本节约。
  21. 关键绩效指标 (KPI):全称为 KEY PERFORMANCE INDICATOR, 是衡量客户中心运营机构绩效的指标。一般而言,指对企业部门和事业部进行绩效管理的单一且关键的指标。
  22. 座席登入或登出 Agent log on/log off :ACD系统显示座席人员的可用度。
  23. 平均处理时长 (AHT):全称为 Average Handling Time,客户中心运营机构座席人员接听一个来电平均花了多长时间。这一数据可从 ACD 中获取,但需要注意的是,不同的 ACD 对其统计标准也不同,部分ACD 将事后处理时长也算做该项指标的一部分,部分则不包含事后处理时长。
  24. 平均处理时长分配:定义影响典型平均处理时长在一天中分配的因素,从而了解一周中每天平均处理时长的变化。对平均处理时长分配将集中观测每半小时或每15分钟区间内AHT,与一天内所得到的AHT值到底有多大差距。
  25. 平均应答速度 (ASA): 全称为Average Speed Answering ,在来电被座席人员接听前,来电者平均等了多久。可以从 ACD 中获取。这个数据被许多客户中心运营机构采用来衡量其服务质量。
  26. 平均通话时长:指座席人员与来电者在线交谈的平均时长。可以从 ACD 中获取。通常指电话被座席人员接起直到电话被座席人员挂断的平均时长。
  27. 基准评估 (Benchmark Review):对客户中心运营机构运营管理的全面评估,给该中心提供一个绩效参照,并说明它与同类客户中心运营机构相比所处的位置。
  28. 座席绩效报告:显示每个座席人员工作状态的信息,主要包括登入和登出的时间、在线时长、空闲时长、以及未就绪时长等。
  29. 员工满意度调查 (Employee satisfaction survey) :一种用来测定员工工作状态,及影响员工满意方面的工具。比较典型的调查应涉及以下几个方面:管理效率、团队成员的效率、职业发展机会、报酬公平性、对福利、培训、反馈辅导以及其他方面的满意度水平。
  30. 排班:按不同时段安排座席资源的管理措施。
  31. 预测(Forecast):客户中心运营机构通过分析历史业务量和业务到达模式,结合业务平均处理时长和损耗,以估计未来业务量和业务到达模式,以及为了满足服务质量和服务水平所需要的座席代表人数。
  32. 排班契合度(Adherence to Schedule):表明座席代表遵守排班表的程度的通用术语。包含以下两项指标:
  • 在座席代表当班时有多少时间可以接受呼叫,这既包括花在处理呼叫上的时间,也包括等待呼入的时间(又称为利用率);
  • 座席代表在什么时间可以接受呼叫(又称为服从度或遵守度)。
计算公式:
排班契合度 = (实际工作时间上下班时间差的绝对值)/安排上班时间
  1. 员工利用率(Agent Utilization/Occupancy) :表示某一座席用于处理业务的时间与该座席处于可用、交谈和工作状态的总时间之比值的百分数。
  2. 话后处理时长(ACW) :全称After Call Work,座席代表在接听完一个呼入电话后需要跟进完成交易所花的时间。工作通常包括录入数据,填表以及电话呼出等。座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。
  3. 缺勤 (Absenteeism) :员工已排班却没出勤的百分比的测量值。缺勤率被运用于客户中心运营机构人员管理,用以计算人员的利用水平。客户中心运营机构的人员流动率偏高。
  4. 离职率(Turnover):客户中心运营机构内的员工离开本职工作的比例。客户中心运营机构通过离职率衡量员工的稳定程度。
    计算公式:
    离职率(月)=当月离职人数 / (当月月初人数+当月月末人数)/2 x 100% x 12
  5. 服务水平(Service Level):又称为及时率,指在特定的阀值下已响应的呼入电话数量的百分比:“X%的电话在Y秒内响应”。例如85/15的服务水平指85%的电话在15秒内响应。
  6. 服务水平协议(SLA):全称Service Level Agreement,是服务提供商和用户之间经过磋商的一个正式合同,用来陈述服务的质量、优先级和责权。SLA不止为一个合同书,更主要的方面是“SLA过程”。所谓“SLA过程”是指通过SLA的管理,来保障在SLA合同书中对客户承诺的服务质量。
  7. 准确率(Accuracy) :又称为业务准确率,特指客户中心运营机构业务的整体质量,通常以正确率或缺陷率来衡量。准确率是影响下游客户满意度的重要因素,也是质量管理中的重要概念。它可以通过抽样的方式来衡量,以正确百分率、缺陷百分率或百万分缺陷率来表示。
  8. 致命错误(Fatal Error) :会导致整个服务有重大缺陷的准确率错误。业界专业的致命错误率需低于等于2%。
  9. 非致命错误(Non-Fatal Error) :不会导致整个服务有重大缺陷的准确率错误,包括软技能、专业化程度和许多数据输入错误。
  10. 首次解决率 (FCR):全称为 First Call Resolution,又称“一次解决率”。下游客户的服务需求在第一次呼叫的过程中由第一个接听电话的座席完全解决。凡是下游客户的服务需求,无论是通过电话,还是传真、网络等渠道,首次到达客户中心运营机构后,能够即时解决或在承诺的时限内解决,不需要重复致电的,都计算作“一次解决率”的范围之内。
  11. 积压 (Backlog) :已经收到的但是在定义的周期时间内还没有处理完成的业务。相对于准时率从广度(延误项目的数量)上衡量业务的延误情况,积压是从时间深度上衡量延误。对于电话交易,积压可以指已经收到但是还没有处理的电话量。对于非电话交易,积压需要对积压项目的延误期分类计算。
  12. 校准(Calibration) :使服务质量监控评分标准化、客观公正的工作。它是监控主管对座席进行电话质量监控最有帮助的一个工作流程。这一工作流程自电话监控录音开始,然后监控人员相互交换对该电话处理的意见,最后电话处理形成一套标准的规范。在定期的质检校准会上,管理人员与质检人员就出现歧义的条款将进行讨论,最终将会以修证或补充说明的形式,明确其定义。
  13. 分配系统ACD :全称Automatic Call Distributor,转接呼入电话的软件应用程序。最基本的ACD通常基于电话的线路组或电话呼叫的号码将电话转接至一组座席代表中(可用时间最长的座席代表)。当没有可用座席时,ACD一般按照先进先出的原则让电话“排队等候”。ACD也可以向队列中的呼入者提供通知和选项。ACD可能是一个独立的系统,也可能是集成在中央办公室、网络、局域网或PBX中的ACD功能。
  14. 受阻呼叫(Blocked Call):由于网络、中继线或PBX的限制和/或设置而未能接听到的电话数量。
  15. 提升计划(Escalation Plan):当进入队列的来电已经远远超出了可以接受的服务水平时,客户中心运营机构所采取具体的行动方案以解决面临的问题。
  16. 导师制度(Mentoring) :客户中心运营机构的导师制度是辅导员工的情绪和技能成长,增强员工职业适应性,加速员工职业生涯成长速度。导师通过监听座席代表的业务处理,及时地与被监督者沟通,指出问题,提出改进要求并一直进行追踪。
  17. 置信区间 (Confidence Interval):用来确定取样大小的一种变量。用来指出对样品进行调研所取得成果和对整体进行调研所取得成果的接近程度。表现为一个加或者减的变化。
  18. 置信度 (Confidence Level):置信度是表明抽样指标和总体指标的误差不超过一定范围的概率保证度,用F(t)来表示。在大样本(n>30)条件下, 置信度F(t)是概率度t函数,概率度越大,置信度越大。假设我们指出测量结果的准确性有95%的可靠性,这个95%就称为置信度(P),又称为置信水平,它是指人们对测量结果判断的可信程度。
  19. 客户维持率 (Customer Retention Rate):过去一段时间内的客户现在仍是企业客户的百分比(排除新增加的客户)。 计算公式: 客户维持率=(现有客户总数 — 在一段时间内新增加的客户数)/在这段时间前企业的客户总数。
  20. 应答监督 (Answer Supervision):由ACD或其他设备向本地电信线路提供商或者长途电信线路提供商发送接受呼叫的信号。通常被用于电话或通讯设备是否连接成功的状态确认。在长途电话或国际漫游时用于确认收费金额。
  21. 延迟呼叫的平均延时 (Average Delay of Delayed Calls): 所有被耽搁的呼叫的平均延迟。和平均应答速度是同一个概念。这个数据表示呼叫被座席代表接听前,呼入者平均等待了多久,可以从ACD中获取。过去许多客户中心运营机构采用该数据来衡量其服务质量。但是现在更多采用服务水平而非平均延时。
  22. 拨号识别服务(DNIS):全称 Dialed Number Identification Service ,它是为呼叫接收器识别被呼叫号码的电话服务业务。此服务将拨号数字(双重多频音或MF数字)传输到可以读取和显示这些熟悉的电话终端或将其提供给客户中心运营机构进行处理的特殊设备的目的地。
  23. 厄兰 (Erlang): 按小时计算在一个小时中的通话量。例如,如果在一个小时中线路承载了120分钟的通话量,那就是两个厄兰。Erlang C在金融、电信、保险、能源等领域都有不同的应用。对于客户中心运营机构而言可以很好的解决:高峰时段的判定、运营时段人员需求的预测、客户中心运营机构承载话量的中继线数量等。方式方法也相对简单只需通过历史的数据统计出:每小时的电话呼入量,20或15秒的电话接通率,平均通话时间,及ACW的时间等电话接听的KPI指标。将这些指标根据需求进行填充,后通过自动运算器的运算结果可以估算出所需的相关预测数值。
  24. 宕机时间 (Downtime):是指某时间段内服务器或通信系统不能正常工作的总时长。宕机时间是用来衡量服务器或通信系统稳定性的重要指标之一。
  25. 空闲(Idle):指座席人员就绪准备接听来电的状态。相对应的术语为占用率(occupancy)。
  26. 呼入(Inbound):指客户主动打给企业呼叫中心的电话呼叫。从企业的角度来说,这些电话呼叫是“来电”、或“来话 ”,因此,称为呼入电话。
  27. 呼出(Outbound):指企业呼叫中心主动给目标客户打电话,开展服务通知、满意度回访、市场推广和销售等工作。
  28. 在线文本服务(Online Chat Service):指客户通过企业建立的互联网电子服务渠道,主动联系企业呼叫中心,企业呼叫中心座席人员通过在线聊天系统,受理客户的业务咨询和服务请求。
  29. 交叉销售(Cross-Sell):根据已经建立的客户属性和客户档案之间的关系,给现有的客户提供额外的产品和服务。这些客户往往已经购买了某些产品和服务。
  30. 投诉:指呼叫中心通过电话、信件、传真、电子邮件等方式收到的,任何关于呼叫中心或客户的产品、服务、员工或座席代表的一切负面反馈。
  31. 脚本(Script)为帮助座席代表处理呼叫而提供的事先编撰好的文本(例如:产品介绍、促销、打包信息等)。使用脚本的好处很多:
  • 使新入职的座席代表更快上手。
  • 通过统一规范的语言保证服务质量和避免出错。
  • 避免对重要内容的遗漏。
  • 更有效地控制对话全程,掌握整个对话的主动权。
    1. 知识库 (Knowledge Base):一种商业应用软件,又称为专家系统,可以帮助客户分析和解决基于逻辑树或已知问题的事件。它包含了诸如问题分析和解决等功能。
    2. 平均人员成本(CPA):全称Cost per Agent。它是指呼叫中心全部运营成本除以同一时期平均在职人员总数。它是外包服务企业核算运营成本的方式,同时是商务报价方式之一。
    3. 分钟成本(CPM):全称Cost per Minute。它是指在一定的时期内,呼叫中心全部运营成本除以该时期内所有员工通话的分钟总数。它是外包服务企业核算运营成本的方式,同时是商务报价方式之一。
    4. 单呼成本(CPC):全称Cost per Call。它是指某段统计时间内,呼叫中心的全部成本,包括人工成本,通讯成本以及设备折旧等除以来电处理量。呼叫中心在进行单呼成本控制时,应该努力在保证客户满意度的情况,使单呼成本不断地降低。它是外包服务企业核算运营成本的方式,同时是商务报价方式之一。
    5. 平均订单成本(CPO):全称Cost per Order。它是指平均产生一个订单所需的成本。产生一个订单的市场成本对于提高利润和现金流的增长是十分重要的。在提高订单转化率并且不增加成本的情况下,平均订单成本会自动下降。同时,它是外包服务的商务报价方式之一。
    6. 全职工作(FTE ):全称Full-time equivalent。它是用于人员排班和预算方面的一个术语。一整周工作时间组成了人员排班时间。一些兼职座席的工作小时可以加在一起成为一个全职工作(时间),例如,一周全工作时间每人为40小时,即安排1个全职人员工作40小时可以完成,也可以安排2人每周工作20小时,也可以安排4人每周工作10小时,也可安排40人每周只工作1小时等。它是外包服务企业核算运营成本的方式,同时是商务报价方式之一。
    7. 单呼成本分析(Cost-per-call analysis):它是指呼叫中心盈利或收益能力的衡量手段。它越来越多地被用于绩效管理体系中,单呼成本这一指标在一定程度上受到通话时长的影响。
 
- 完  -
 
 

 [YS1]评分标准中没有【75%】这个分值挡位。

关于希莫
国家认证认可委
认证服务平台